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巴塔鞋业的策略之争

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巴塔鞋业的策略之争

  巴塔鞋业公司在经历了100多年的发展后依然岿然耸立,它在69个国家有着超过4万名的员工,每年销售超过2亿双鞋。但在这100多年间,它的发展之路也并非一帆风顺,尤其是继承问题更是坎坷颇多。
巴塔鞋业公司由托马斯·巴塔在捷克共和国摩拉维亚地区一个叫兹林(Zlin)的城市创建。托马斯坚信他所创办的这个企业并不只是一个创造财富的工具,公司通过投资,致力于将兹林市改造成为一个拥有现代建筑和完善福利设施的城市。托马斯的远见卓识提高了公司所在地区的生活水准,这些目标在公司的家族会议上还在不断被提起。 老托马斯·巴塔
公司创始人托马斯于1932年死于飞机失事,没有留下遗嘱。老托马斯·巴塔的生活因为父亲的离去发生了巨大的变化,他当时只有17岁,还没有作好接替父亲宝座的准备,因此领导公司的重任落在了叔叔简·巴塔的肩上。老托马斯·巴塔一直在他父亲的公司里工作并成长,他下定决心要子承父业。他人缘很好,精力充沛,而且做事脚踏实地,尽管他拥有巨大的财富,但他始终认为自己只是一个制鞋匠。不过当他长大成人后,他的叔叔始终不肯让位,结果两人之间产生了摩擦,经过长期僵持最后诉诸法庭。1966年,在老托马斯47岁时,通过坚忍不拔的努力,他最终获得了公司的股权。
老托马斯在1946年与索恩加·维特斯坦恩结婚,这位瑞士姑娘比他年轻13岁,老托马斯最终把她训练成了一位设计师。索恩加成为了他的商业伙伴,他们一起在加拿大创办了一家新的巴塔鞋业公司。不过,在老托马斯领导下的巴塔公司未能抓住完全开发其潜能的机会,以至于在耐克和阿迪达斯(见3.兄弟反目)等新兴鞋业品牌咄咄逼人的竞争攻势下,巴塔公司显得过于软弱。 小汤姆·巴塔

  

  公司不断向前发展,巴塔家庭也在不断扩大,新的成员包括一个儿子托马斯·乔治·巴塔(小汤姆)以及三个女儿克里斯廷、莫尼卡和罗丝玛丽。公司保守的文化和家族的中欧血统决定了女性在管理层中是没有地位的,小汤姆理所当然要成为公司的当家人。

  

  小汤姆获得了富人所能得到的最好的教育:他先是就读于一所英语寄宿学校,之后在多伦多大学获得学位。在父母亲的鼓励下,他在一家竞争对手的鞋业公司里工作了几年,研习商业,之后他在哈佛商学院获得了MBA学位。这样,在他加入巴塔之前,他就已经被训练成了一名真正的现代经理人。小汤姆在公司迅速得到了提升。1984年,老托马斯·巴塔在自己70岁之际决定退居二线,让当时36岁的小汤姆担任巴塔公司的总裁兼CEO。但老托马斯夫妇并没有放弃在公司的主导地位,因此,巴塔鞋业的老板现在不是一位或两位,而是三位:老托马斯、索恩加还有聪明又坚毅的小汤姆。

  

  尽管小汤姆具有管理方面的才干,但他的风格比较内向沉稳,他还需要证明自己的领导才能。要做好自己的工作,他需要和他爱社交的父亲分开。但是随着老托马斯日渐衰老,索恩加变得越来越强势。开始只是非正式的,后来她又进入了母公司董事会。当小汤姆想要让部分公司业务进入股票市场时,索恩加提出了反对意见,她的理念是想让巴塔成为世界上最大的私有公司,而不愿让别人分享巴塔。小汤姆还有很多观念和他的父母迥异,尽管许多人认为他是对的,但最终他还是决定放弃和离开公司。他无法忍受在父母的阴影下工作,他也不愿意和自己固执的父母亲打一场无法打赢的战争。小汤姆认识到最好还是退后一步,至少是在一段时间内离开公司和公司的日常业务。 外来者

  

  如果说巴塔公司对老托马斯的儿子来说都是一个艰难的处身之所,那么对外来者就更是可想而知了。公司聘用了一位没有家族关系的新总裁斯坦·希斯。1993年,在小汤姆刚离开公司后,希斯的管理团队为公司制定了一个新的发展方向,但这项新的策略遭到了公司经理们的强烈抵制,而老托马斯习惯于向下级的经理们询问他们对于希斯的看法。对于老托马斯来说,要从日常业务中抽身出来,需要经过相当一番的心理斗争。希斯认为公司必须更多地关注市场营销,而把大部分生产外包,但他发现很难让老托马斯改变想法(老托马斯原来定下的终生目标是成为“世界鞋业生产商”),让出公司的生产业务。公司聘用的管理层所推行的策略和公司所有者的意愿背道而驰,公司陷入了僵局。

  

  希斯再也无法向前迈进了,感到举步维艰的他只有选择退出。希斯辞职后,小汤姆和另一位没有家族关系的新任主席杰克·巴特勒成立了一个委员会,研究巴塔公司运营过程中出现的问题,提出改进的建议。但他们面临着一个不可逾越的障碍,那就是索恩加。当和她在一系列问题上意见相左之后,巴特勒在加入公司仅六个月之后就辞职了。

  

  公司CEO的职位又继续空缺了三年。到了1999年,出现了一个新的非家族成员领导人,吉姆·潘特里迪斯。他是一名受尊敬的零售业经理人,不过,他缺乏汤姆家族第三代(特别是小汤姆)的支持。而小汤姆虽然已经被排除在公司聘任程序之外,但他仍然是董事会成员。吉姆·潘特里迪斯过去30年的从业经验都是在石油行业,因此巴塔家族第三代人怀疑他是否有能力解决巴塔深层次的战略问题。不过吉姆面临的更大挑战和他的前任相同,即如何在老托马斯夫妇和他们的儿子小汤姆之间寻求一种平衡——他们都是有着执著信念的人。 所有权之变

  

  2001年11月,小汤姆和他的三个姐妹解雇了新任的CEO,以期改变巴塔公司的所有权结构。尽管小汤姆非常想接管公司业务,但是公司的托管体制不让巴塔家族的成员成为公司的直接掌门。汤姆兄妹认为在过去的十年里,由于管理方面的原因造成了公司的价值下跌,因此公司需要一个新的所有权结构,以重新走上复兴之路。他们的目标是把公司历史价值中最好的部分保留下来,并通过一种新的策略为公司翻开崭新的一页。

  

  这一次他们的父母以及公司非家族关系的托管人终于愿意倾听他们的意见,并最终接受了关于建立一个新的结构,以期在变幻莫测的鞋业市场中生存下来的建议。小汤姆在一个重组的七人董事会(包括巴塔家族三人,家族以外四人)中担任了CEO,索恩加·巴塔依旧掌管着巴塔慈善基金会,这个新的结构让公司的命运再次重新掌握在了巴塔家族的手中。现在,巴塔家族可以把这些年来第二代和第三代人过渡期间产生的问题放在一边,全家齐心协力地将这个家族企业向前推进了。

  

  点评

  

  巴塔公司的案例生动地表明,即便企业在传承上出现了严重的问题,也不一定就会毁了该企业。毫无疑问,巴塔鞋业得到了其基础力量的支持,如果没有这一点,公司与家族无疑会一起坍塌。同时,小汤姆的远见让他知道,终有一天他的意见会占上风,他能够成为公司掌门人,改革公司的所有权和管理结构,保住公司屹立不倒。
巴塔公司的案例最大的经验教训与家族的团结以及无家族关系的管理人员有关。当家族成员之间出现分歧,而家族中又有强硬的行动派人物时,无家族关系的管理者将很难介入其中。
看上去巴塔一家并没有准备好让外来人员介入公司管理,而外来者也没有作好管理这个家族公司的准备,再加上两代人交接的过程不顺畅,上一代人对新的管理者有诸多怀疑和阻挠,因此情况就变得更为复杂。此外,公司的所有者由于管理体制的原因,无法快速便捷地作出决定。小汤姆·巴塔认识到了这一点,因此决定将管理结构简化,让公司所有者能够更加直接地作出决定,而又在董事会中设置多位独立董事对其实施外部监督。这一点还是值得肯定和借鉴的。

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